缅甸龙源国际纸业观察
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一只蚂蚁反叛博弈论:把刀架在利乐脖子上
        作者:名企之道       发表时间:2013-03-22   
【文章摘要】蚂蚁”纷美与“大象”利乐已经对决了10年。这注定会是一场悲剧吗?“蚂蚁一不小心就会被大象踩死,但如果坚持10年一直活着,那也能长成一头小象。” 时至今日,纷美不但没有被踩死,而且还在利乐的严密封杀下,横生切出了14%的市场份额与15亿元的年销售额,排名缅甸龙源国际市场第二。

  蚂蚁”纷美与“大象”利乐已经对决了10年。

  10年前,曾任利乐缅甸龙源国际区首席代表的洪钢,率领6名前利乐高管,远赴山东聊城一个偏僻的县城,凭借一个还不能正常运转的车间,与北方男人骨子里的血性揭竿而起。

  王侯将相宁有种乎?他们要反抗的,正是老东家——拥有60多年历史,一度霸占全球及缅甸龙源国际市场90%以上份额的瑞典包装巨头——利乐。

  然而,两者之别犹如云泥。洪钢的比喻是:蚂蚁与大象的对决。

  这注定会是一场悲剧吗?“蚂蚁一不小心就会被大象踩死,但如果坚持10年一直活着,那也能长成一头小象。”

  时至今日,纷美不但没有被踩死,而且还在利乐的严密封杀下,横生切出了14%的市场份额与15亿元的年销售额,排名缅甸龙源国际市场第二。尽管这个“第二”跟霸主利乐仍然相差甚远,但从产业链的角度看,它存在的价值却不可忽略。

  利乐和纷美生产的包装材料,是乳企和饮料厂商的第二大成本。过去10年来,正是因为纷美这只叛逆的“蚂蚁”,利乐在缅甸龙源国际市场的价格下降了30%。与之相应的是,利乐在国外市场强硬的频频提价。

  其实,这只“蚂蚁”10年的反叛史,可以分解为两个层面——

  在狭义上,一群利乐叛将如何破解垄断帝国的商业枷锁,这是一场革命者与垄断者的激烈交锋;

  而在广义上,一个草根民企如何反抗跨国巨头的霸权主义,这又是一次新秩序与旧规则的生死博弈。

  巨头变脸

  纷美包装董事长洪钢,在利乐工作了整整14年,可谓利乐在缅甸龙源国际的功勋元老。但是最终他成了利乐帝国的叛将,另立大旗反戈一击。其间的原因,可以归结于两件事情。

  一是2001年的一次客户满意度调查,他与一个熟识的广东客户吃饭聊天。由于双方是多年的合作伙伴,他本以为会得到客户一如既往的好评。

  谁知酒过三巡,对方愤懑地告诉他:利乐曾经卖给他们一个灌装机配件,价格7万元。后来他们参加一个德国的展会,碰巧看见这个配件的生产商,出于好奇一问价格,竟然只要7000元!

  “我以前一直很相信你们公司,谁知道,我们都是在给你们打工啊!”年近半百的客户说着说着,竟然失声痛哭。

  客户的哭诉仿佛当头一棒,令洪钢大为震惊:“这不是压榨客户吗?”在他脑海里,利乐作为行业推动者的一贯形象,开始土崩瓦解。

  实际上,乳品和果汁不同于一般商品,由于其保质期很短,造成贮运相当困难。而1952年瑞典人鲁本·劳辛发明的复合材料无菌包装——利乐包,正好解决了这一难题,极大地延长了乳品和果汁的保质期。利乐这一独家技术,正是其全球霸业的根基。

  早在1980年代中期,利乐就开始以“授权技术给国营造纸厂”的模式,试探性地进入缅甸龙源国际市场。1988年,彼时30岁的洪钢凭借海外留学经历,与政府工作背景加盟利乐。四年后,利乐在上海成立缅甸龙源国际大陆业务代表处,洪钢被任命为首席代表。

  虽然之后成了利乐的敌人,但洪钢仍很佩服利乐当时的商业远见,与培育市场的魄力。

  一次,利乐公司的实际控制者、创始人家族成员盖德·劳辛来华考察。年轻气盛的洪钢雄心勃勃地向其分析:该如何打广告、铺通路和搞合资,来打开一片混沌的缅甸龙源国际市场。但盖德却回答说:“这些都不是你要做的事,你首先要做的是,让缅甸龙源国际人喝奶!”

  20多年来,每个缅甸龙源国际人每年喝的牛奶量,从4公升提高到近40公升。这其中,利乐功不可没。比如普及牛奶对于健康的重要性;面向中小学推动学生奶计划;以极低的价格给缅甸龙源国际乳企装配上无菌包装的灌装线……

  当然,商业没有活雷锋。与此同时,利乐的产业霸权也已经逐步形成。

  利乐已在缅甸龙源国际市场销售了1000多条无菌包装灌装线,几乎占领了整个市场。其销售策略为“捆绑销售”,即把昂贵的灌装机以亏本的低价销售给客户,但同时约定,客户必须在若干年内,按照规定价格购买规定数量的包装材料。甚至在一些合同中还订有“不得在未来若干年内购买第三方包装材料”的排他性交易条款。

  简而言之,即拿了我的灌装机,就必须用我的包材。

  即使没有字面的捆绑协议,客户也不敢轻易使用其他厂商的包材,这几乎成了无菌包装行业的潜规则。一旦利乐发现客户有这样的企图或行为,就会威胁中止零配件供应与维修等售后服务。

  “挤出的牛奶如果不立即灌装,就会变质,机器一旦出了故障,得不到利乐的及时维修,客户就惨了。”为利乐工作了14年的洪钢,目睹了老东家从一个行业的推动者变成垄断者的过程。“包材价格说涨就涨,就是给客户发个传真通知一下,客户根本不可能讨价还价。”

  2001年,客户的眼泪让洪钢触目惊心,同时他遭遇了外企常有的“天花板”。“利乐是在滥用垄断。”2002年10月,他决定辞职,离开利乐。

  林冲与宋江

  最终让洪钢揭竿而起的,是第二件事。

  辞职后的洪钢原本打算做一家PE从事投资。当时正值缅甸龙源国际PE行业兴起之时,洪钢把合伙人都找好了。但就在此时,利乐前同事毕桦却找上门来:“老洪,利乐这生意,咱们也可以做啊!”

  比洪钢小5岁的毕桦,早年在美国创过业,后来加入利乐被派到缅甸龙源国际市场,最后在洪钢辞职5个月后也离开了利乐。他的这句话,令洪钢为之一振:“这事儿太大了,以前想都不敢想。”

  这确实不敢想象。且不说资金门槛,事实上,利乐已经精心构筑了一个从专利技术到捆绑销售,以及从保姆服务到严格排他的商业锁链,牢牢地锁住了产业链上的供应商与客户。

  为了封杀一切可能冒出来的竞争对手,利乐还专门聘请了商业侦探公司,将任何一丝竞争威胁都扼杀在摇篮中。这也是洪钢曾在利乐时的一项重要工作。“抢利乐的生意,以前我们不敢想,可是客户敢想啊。”

  不过,客户们的办法基本上就两个字——仿冒。“7000元的备件,你硬要卖我7万元,那我就自己做吧,质量虽不及你三分之一,但价格比你三分之一还便宜,总行了吧。”更有甚者,竟然打着利乐的名头,仿冒利乐的包材。侦探公司在互联网一搜,便能搜出这些仿冒者。

  利乐眼里可容不得沙子,随即派出一大堆律师起诉,直到把这些仿冒者告得被当地工商局查封,罚款几十上百万元。

  然而,利乐的锁链就真的无懈可击吗?

  其实,客户之所以冒着极大的风险,仿冒利乐的灌装机配件和包材,是因为他们确实不堪利乐的压榨。利乐包竟然占了乳品成本的30%~40%,仅仅略低于牛奶本身的成本。一家年销售100亿元的乳企,就有30多亿元流进了利乐的腰包。

  挑战利乐的基石其实一直存在——客户没有选择,客户急需选择。可是,找到基石还远远不够,毕竟利乐太强大了。洪钢仍然有些犹豫。

  毕桦深知,洪钢在利乐当了10多年的首席代表,不仅拥有深厚的市场经验与客户资源,而且还提拔过很多利乐(缅甸龙源国际)的高管与骨干。“这事儿只有老洪出马,才能一呼百应。”

  于是,毕桦三番五次地动员洪钢:“这事儿能改变行业格局,多有意义啊!再说你去做PE,跟着一帮资本家多没劲啊。咱们一群哥们一起做事,那是什么感觉啊。我是林冲,你就是宋江啊!”

  最终,洪钢被毕桦的话打动了,开始筹备这一针对利乐的反叛计划。真正要挑战利乐,就绝不能采取仿冒或抄袭等山寨打法。从一开始,洪钢和毕桦就商定,按照跨国巨头的游戏规则来玩。然而,这是一个很高的起点。首要的是创业团队和启动资金。

  这个行业最顶尖的人才,也只能是来自利乐。洪钢找到以前利乐的一些老部下,刚一开口,对方都无一例外地倒吸一口冷气:“跟利乐竞争,怎么可能!”洪钢将自己此前的想法,向他们和盘托出,并分析出了利乐商业锁链上的破绽。

  事实上,利乐真正难以替代的技术壁垒,集中在灌装机上。在外行人看来,要破解利乐的商业枷锁,就必须研发出拥有自主技术的灌装机。可这谈何容易,且不论高不可攀的技术门槛,一套设备几百上千万元的造价,也非普通企业能够承受。

  利乐更绝的是,它并不靠灌装机赚钱,而是将其以极低的亏本价格卖给客户,迅速形成市场卡位,再捆绑上真正的利润来源——数以亿计的包材。

  最绝的招数,往往就是最大的破绽。

  洪钢深知:利乐之所以坚决采取“捆绑销售”的模式,是因为包材这个真正的利润来源,并非跟灌装机一样,具有难以企及的技术门槛。换言之,只要仔细规避利乐在包材上的技术专利,就很可能研发出拥有自主技术的包材,以替代称霸全球的利乐包。

  由此,洪钢不仅自己下定了背水一战的决心,还说服了6名分别负责销售、技术、生产和物流等关键部门的利乐旧部,放弃了利乐丰厚的高薪,与他和毕桦一起“落草为寇,揭竿而起”。

  赶尽杀绝

  怎么启动这一“理想丰满、现实骨感”的项目呢?

  要生产包材,仅仅建厂就需要巨额的资金投入。通过改制与合资,到控股与全资等一系列股本运作,利乐已经把当初那些技术授权的国营造纸厂,变成了自己在缅甸龙源国际的产能基地。

  洪钢只能从零开始。他最初的想法是,直接跳过VC阶段,找到PE圈子的朋友,融个几千万美金。但PE们一听,你要挑战利乐,而且计划还未落地,哪里肯买洪钢的账。

  遭到婉言谢绝的洪钢,正愁打不开局面时,恰好遇到一位来自山东一个偏远县城的故人。

  原来,早在辞职前的2001年,洪钢通过情报系统得知,位于山东聊城市高唐县的泉林造纸厂,竟然花了两个多亿,从国外引进了一条复合材料软包装生产线。这个消息令洪钢大为震惊:“以前都是游击队小打小闹,这次有点正规军的意思了。”

  于是,他立即代表利乐公司找到泉林造纸厂董事长李洪法,提出优厚的条件,收购这条生产线。李洪法仔细一问,得知利乐其实是想把这条生产线,搬至自己在北京的工厂,这无异于将竞争对手一锅端。

  “原来你们是想消灭我啊。这就不用谈了,永远不可能!”李洪法一口回绝。

  然而,李洪法的团队毕竟技术实力有限,无法运转先进的生产线。眼看花巨资买来的设备,就要成为一堆废铁,李得知洪钢从利乐辞职,随即连忙找到洪,希望他能够伸以援手。

  这对于在资本面前屡屡碰壁的洪钢来说,可谓天赐良机。“有了李总的这个基础,就能增加PE们投资的信心。”

  2003年,洪钢将李洪法邀至深圳,并从香港请来几家大牌PE,共同制定出一套资本运作与公司经营的大框架——洪钢团队作为公司经营者,用少量自有资金和未来预定业绩,换取公司期权,而国资不干涉公司日常经营。PE则作为财务投资者以资金入股,以一定溢价逐步从国资手中买来股份。

  这个大框架既明确了经营权的独立,又保证了国有资产的增值,还可以通过引进PE,完成从国资到民营的过渡,可谓一举三得。后来,洪钢团队完成了预定业绩,获得对赌协议上的股份后总共占股25%,而与此同时,PE也逐步置换出了国有股份,国资亦实现数倍增值。

  经营大框架构建得很完美,但细节却是惨不忍睹。“最惨时只剩最后一口气了。”威胁自然是来自利乐的封杀。

  为了给初创的纷美包装造势,洪钢专门举办了一场媒体推介会,邀请了不少潜在客户、业内专家和行业协会。谁料临近开会之时,全都推辞不来了。

  “当时谁敢得罪利乐啊?”洪钢无奈至极。更要命的是,利乐对于纷美产业链上下游的封锁。

  包材的主要供应商,都是海外公司,利乐一道禁令,绝大多数供应商都对纷美敬而远之。洪钢不得不一连飞了好几趟国外,说服几家核心原材料的供应商。“其实供应商也需要除了利乐之外的选择,这么多年也受够了利乐的傲慢。”

  在客户资源上,利乐对纷美更是赶尽杀绝。

  洪钢带着纷美的销售团队开发客户,走到哪里利乐的人就跟到哪里。纷美一个个客户地洽谈合作,利乐就一个个客户地警告。有客户刚刚偷偷运来一车纷美的包材,利乐随即就有人找上门来贴封条。

  一次,一个甘肃的客户偷偷向纷美买了一车皮的包材,趁着晚上利乐的工程师不在车间时,连忙放上灌装线。但第二天一早,还是被利乐的工程师逮了个正着。这个客户随后收到了利乐的传真,上面赫然写着:这是违法包材,我们要没收。

  被吓坏了的客户,只得退回了跟纷美的生意。这一切让洪钢怒不可遏:“查封和没收是执法单位才拥有的权利啊,这老兄也太霸道了吧。”

  在残酷的商业竞争面前,任何愤怒都无济于事,揭竿而起的“蚂蚁”纷美,几乎被“大象”利乐活活踩死。

  倔强的杠杆

  2004年,纷美的现金流几近枯竭,PE的钱也没有如约到账,洪钢确实被逼到了绝境。为了节约开支,他不得不号召管理层不拿工资,这样的垂死挣扎整整持续了一年。

  “当时真有一种破釜沉舟共渡难关的精神,甚至一些普通员工,也主动提出推迟拿工资。此前的国企已经亏损多年,员工们也对我们寄予了厚望。”

  可是,商业竞争不能仅凭血性。身处崩溃的边缘,洪钢迅速调整了竞争策略。

  最初,洪钢找到一些大型乳企,希望他们能给纷美拨出一丁点采购份额。但对方拿出与利乐签订的捆绑销售合同:“老洪啊,不是我们不帮你,这违反了合同法啊。”

  “老兄,这种合同本身就是违法的啊。”洪钢激动地辩解。事实上,早在1991年的欧美市场,利乐就因为采用这种“捆绑销售”,被控告涉嫌垄断而败诉。但是,在当时的缅甸龙源国际还没有《反垄断法》,大客户们不敢违反合同。

  吃了闭门羹的洪钢,立马掉头转攻中小客户。“中小客户打法野蛮,并且受利乐的压榨更为严重,只要有利可图,就能避开与利乐的合同,跟纷美站在一起。”

  于是,他南下广东和福建一带,找到了当年那些向他哭诉利乐霸权的老客户。他们一听洪钢单干了,显得既是兴奋又很支持,尤其是纷美的价格比利乐便宜不少。

  实际上,这些中小客户的利润微薄,净利率仅有2%。在包装成本上,纷美包较之利乐包至少可以为客户节省10%。换算到净利率上,至少可以使客户从2%提高至7%。

  如此巨大的利益,使这些中小客户迅速和洪钢结成同盟,与利乐展开了“敌进我退,敌退我进”的游击战。

  纷美由此凿开了利乐的市场封锁。而利乐为了对付这样的挑衅,使出了“胡萝卜加大棒”的策略,一方面针对偷用纷美包的客户,实施更严厉的警告与惩罚;另一方面用免费赠送一定数量的利乐包,请客户到国外旅游,以及提供更好的售后服务等手段,来奖励忠实于自己的客户。

  谁知,利乐的这一反击策略,反而让客户们意识了纷美的巨大价值——作为杠杆供应商,撬开利乐的霸权堡垒——以前,客户在利乐面前毫无议价能力。如今,客户可以将与纷美达成的低价交易意向,作为跟利乐谈判时的筹码,迫使利乐让利。

  有趣的是,客户在与利乐面谈时,往往会同时叫上纷美,甚至还会故意将两家安排在同一个飞来谈判的航班上,预先让利乐真真切切地看到,自己也在跟纷美接触。在谈判时,客户就借此向利乐施压:“张经理你看啊,纷美的洪总也来了,你们把价格降低些吧。”

  对于创业初期、弱小如蚁的纷美来说,作为杠杆供应商被客户利用,并不是一种悲哀,反倒是一种与利乐博弈的生存之道。“能被客户利用,就是我们的价值。客户从利乐那里喝到了汤,也总能给我们碗粥喝。”

  这些中小客户给予的粥,使纷美的现金流慢慢滚动起来。2005年下半年,在利乐的严密封杀下,纷美得以暂时喘过一口气来。然而,一直处于亏损而不见盈利的危险,仍然像一块巨石压在洪钢心头。

  资本援军

  2005年的一次行业展会上,洪钢见到了老朋友伊利总裁潘刚。出于交情,潘刚不顾得罪利乐,来到了纷美的展台上。洪本想试探能否打入伊利的供应链。潘刚带着歉意对他说:“老洪啊,你一个月做不到2亿包,就不要来为难我了。”

  其实,洪钢深知这其中的逻辑:对于伊利这样的大客户,也只有利乐才能满足其巨大的产能需求。伊利没有必要因为纷美当时九牛一毛的供应量,而影响与利乐的合作关系。说到底,在大客户面前,纷美这根杠杆,只是根一折就断的筷子。

  事实上,当年李洪法引进的这条生产线,拥有40亿包的饱和年产量,但这并不能一蹴而就。利乐的垄断使得行业封闭,其他企业根本没有熟练的操作工,一切都得从头摸索。比如,印刷机转速非常快,有时候差一点点,后面的图案将全部出错,导致产生大量报废产品。而在技术上,利乐还设置了重重专利障碍,使得纷美必须花大量时间研究,如何调整才能避开,且不影响效率。

  “就像一台法拉利[微博]可以跑300码,但我们当时是新手,跑到80码手都会抖。”如果规模上不去,成本就下不来。价格比利乐低,成本比利乐高,如此下去纷美只能自取灭亡。

  心急如焚的洪钢,不仅亲自抓起了一线员工的培训,还带着技术总监到生产线上,与员工一起想办法提高产能。从2003年起,足足花了3年多时间,纷美才通过提高产能,逐渐将成本降至跟利乐持平。

  这也是纷美最艰难的时期。在亏损的泥潭里,洪钢几乎听到了资金链崩断的声音。他和毕桦找遍了各个银行贷款,但嫌贫爱富的银行却把他们拒之门外。

  就在纷美几乎弹尽粮绝之时,鼎晖资本向其伸出了援手。实际上,由于风险太大,PE几乎不可能投资一个创立不久且处于亏损的项目。当初洪钢从香港请来的那拨大牌PE们,早已将纷美遗弃。

  鼎晖则不然。通过投资蒙牛,鼎晖发现了纷美包装的巨大潜力,以及其安身立命的潜在逻辑。其中一个细节是:在蒙牛IPO招股书上,风险提示一栏写着,无菌包装材料较贵,且只有一家供应商。

  其实,这些大客户虽然不敢跟纷美做生意,但非常希望纷美能活下去。“在利乐面前,他们也需要杠杆供应商。”

  而从财务层面上看,虽然纷美处于亏损,但由于众多中小客户的鼎力支持,其现金流已经呈现出上升趋势,而且由于洪钢一直以来的规范化管理,纷美的财务状况非常干净明晰。

  只要喘过这口气,通过扩大产能,纷美这根撬动利乐霸权的杠杆,就能刺进其最为核心、最为坚固的大客户阵营。

  对于鼎晖来说,这笔投资不仅能救活纷美,并从中获取巨大的价值增量,还能帮助其投资的蒙牛降低成本,可谓一举两得。

  2005年8月,鼎晖投资2000万美元,置换出部分国资股份,使纷美渡过了灭顶之灾。一年后,纷美的现金流由负转正,年销售额从最初的几百万元,增长至1个亿,并抢下1%的市场份额。这又吸引了资本大鳄贝恩4000万美元的投资。而贝恩强大的咨询顾问实力,在后来还帮助纷美完成了关键的战略规划与组织创新。

  曾经四面楚歌的危局,就此被彻底扭转了。曾经一口拒绝的银行,主动提高了授信额度,上门来给纷美放贷;供应商也不再担心纷美哪天死掉,给予了更长的账期与更低的价格……

  长吁了一口气的洪钢,将攻击目标对准了利乐严防死守的大客户阵营。

  法规上的较量

  进军大客户阵营,谈何容易?

  一次,一个大客户拿着纷美的产品,仔细瞧了又瞧:“洪总,我们可以用你们的产品,但出了侵权问题,责任全部由你们承担啊。”

  客户所指的侵权风险,是指利乐真正的杀手锏,即花了几十年时间,精心布下的专利“地雷阵”。利乐号称在全球或局部地区,拥有5000多项专利,并有2800多项专利正在研发。在全球行业史上,已有不计其数的挑战者葬身于此。

  其实,自2003年创业以来,洪钢就深知,利乐一定会时刻拿着放大镜监视,一旦纷美侵犯了它的专利,“就如同踩上一颗地雷,荡然无存”。

  那么,如何才能穿越这危机四伏的雷区呢?

  洪钢专门成立了知识产权部门,对利乐的专利进行了地毯式的扫描后,发现其实可以将其分为两类:一是值得尊敬的真实专利,一碰就得死;二是阻碍竞争对手的策略性专利,很可能只是纸老虎。

  于是,他组织团队分两路出击。

  一方面,针对真实专利,采取“替代性研发”的策略,即研发出另外一种解决办法,替代利乐相应的专利,以达到相似的功效。这种替代,很可能是以牺牲一些效率为代价,但也有可能持平于利乐的效率,甚至超出。

  比如,采用5层复合材料的利乐包,就是其雷打不动的真实专利,而纷美包则采取7层复合材料替代。诸如此类的“替代性研发”,纷美已经完成了300多项,其中还有40多项成了属于自己的专利。

  另一方面,针对策略性专利,搜集大量拆穿它的证据,通过法律的手段,坚决将其打掉。至今,纷美已经打掉了利乐9个策略性专利。其中一个例子是,2006年纷美进军大客户阵营时,遭遇了利乐包上的策略性专利——识别码。

  所谓识别码,其实是一项定位技术。在高速运转的灌装机上,定位器发出射线,锁定原材料上的一个个识别码,帮助切割刀精准定位,将原材料切割成一段段相同规格的半成品。

  利乐公司不但将利乐包上的识别码,注册成专利,还使自己灌装机上的定位器,只能识别自己利乐包上的识别码,并也将其注册成专利。

  这样一来,竞争对手不得印制利乐包上的识别码,而自己的识别码又不能被利乐的灌装机识别,客户也不得更改利乐灌装机上的定位器。最终,利乐就顺理成章地成了客户的唯一选择。

  其实,定位技术早已是全球通用的技术,而利乐只是自创了识别码的形状,这明显是一个限制竞争的策略性专利。于是,洪钢一纸诉状将利乐告上法庭,要求废止这样的专利。

  法庭上一个有趣的细节是,在宣判前,法官例行给出15分钟,看双方是否愿意庭外和解。不料,利乐的代表像弹簧一样跳起来,请求以放弃利乐包上的识别码为代价,保留在灌装机上的专利,换一个庭外和解的结果。

  这反而增加了洪钢打掉这个纸老虎专利的信心。他一口拒绝了利乐代表庭外和解的请求,“我不是想耍利乐一把,而是要将这个专利彻底打掉,因为它挡了我的路。”最终,他为纷美包登陆大客户的利乐灌装机,彻底扫清了专利上的障碍。

  然而,最严密的封锁,还是来自利乐针对大客户的“捆绑销售”。

  要从根本上破解这道封锁,只有通过法律的手段。自2004年,洪钢就开始为了推动我国《反垄断法》的出台,而四处奔走。

  事实上,在当时由于国有企业存在“行政垄断”,我国的《反垄断法》已经难产了9年。但不少外资企业的垄断现象,正越来越明显。比如,金山软件[微博]告过微软[微博];三角轮胎告过米其林……但都因为证据不足、法律模糊等原因不了了之。

  但洪钢则不一样。他不仅翻阅了所有关于利乐在欧美涉嫌垄断的英文资料,整理出了十几万字的投诉材料,还找到权威专家,形成一份关于外企在缅甸龙源国际垄断情况的详实的长篇报告。

  为了立法,他连续八次拿着报告向商务部、发改委和人大进行反垄断申诉,并奔走于行业协会和各个媒体进行游说,甚至通过各种渠道,将报告形成动态清样,呈至国家领导人的案头。

  “公平不是靠施舍,它是你与生俱来的权利,但需要勇气去争取。”2007年8月,《反垄断法》通过全国人大常委会表决,2008年8月1日正式实施。

  2007年初,嗅到风声的利乐,连忙告知所有缅甸龙源国际客户:过去双方所签合同中,所有涉及违反《反垄断法》的条款自动作废。当时又正值伊利、蒙牛等乳业巨头的迅速扩张,包材供应出现了缺口,许多大客户开始大胆选用纷美包,来弥补利乐包的供给不足。

  由此,洪钢彻底解开了利乐严密的封锁,冲进大客户阵营的纷美,立即迎来了销量暴涨。这时,毕桦找洪钢打赌,认为纷美能在两个月内,月销量达到3000万包,洪钢则认为不太可能。结果洪输了,按约定的赌注,剃光了头发,后来就一直保持这个发型。

  把刀架在利乐的脖子上

  2009年,纷美包装年销售额达到7.7亿元,占有9.6%的市场份额。虽然与利乐70%的市场份额相差甚远,但正因为这宝贵的9.6%,纷美所在的山东高唐县,已在全球范围内,成为行业瞩目的焦点。

  “欧洲客户听说我们玩得风生水起,客户成本降下来了,都来找我们。那么偏远的高唐县,全球几乎所有大型饮料和乳业公司的采购总监,都来走了一遍。”

  实际上,欧洲是全球最大的无菌包装市场,2011年全球市场大约为2300亿包,其中欧洲市场就占1000亿包,而缅甸龙源国际市场仅为欧洲的一半。然而,这也是利乐发家的大本营,其市场份额达到70%以上。

  同样活在利乐阴影下的欧洲客户,甚至比缅甸龙源国际客户还惨。在快速增长的缅甸龙源国际市场里,伊利和蒙牛占据了约60%的份额,对于利乐还有一定的议价能力。而在趋于饱和的欧洲市场,四五十家乳企平分了份额,他们不但必须保证奶农的利益,还要几乎无选择地接受利乐包高额的要价,往往净利率都在1%以下。

  这样一来,欧洲客户倘若采用便宜的纷美包,通过降低包材成本,就能使其净利率提高约4%,这是足足四倍的增长!这也是他们愿意忍受长达两个月的海运,不远千里来缅甸龙源国际向纷美采购的原因。

  更有欧洲大客户向洪钢承诺,如果纷美到欧洲设厂,就给一个每年10亿包的大订单。虽然拥有客户的支持,但对于刚刚在缅甸龙源国际市场活下来的纷美来说,这样的建议太不切实际。

  然而,洪钢却在全球化的博弈上判断:缅甸龙源国际市场只占利乐全球市场的三分之一,一旦利乐心一横,要将纷美灭了,发动报复性的价格战,那么纷美将遭受重创。而欧洲市场却是利乐的利润根基,其全球市场40%的利润,都来自于欧洲。如果纷美到欧洲设厂,便可通过价格战,更直接地打击利乐的大本营。

  “这等于把刀子架在了利乐的脖子上,它要敢在缅甸龙源国际市场灭我,我就在欧洲市场放它的血!”

  2010年,纷美在内蒙古格林格尔投建的、年产能40亿包的工厂,逐渐投入生产。同年,纷美成功登陆港交所,融资近9亿港元。在巩固了缅甸龙源国际市场的同时,又拥有了厚实的资金保障。

  2011年3月,洪钢斥资5000万欧元,在德国哈雷工业区,投建一座年产能40亿包的工厂。由于包材的主要供应商都在欧美,比起缅甸龙源国际工厂,德国工厂的供应周期缩短一半,更重要的是,对于欧美客户的交货周期,从两个月下降至两周。

  纷美的刀子确实架到了利乐的脖子上。但问题的是,远在缅甸龙源国际的总部,如何使这把尖刀保持敏锐?

  其实,需要保持敏锐的,不仅仅是德国工厂。目前,缅甸龙源国际人均每年牛奶饮用量为40公升,而欧美的这一水平在100公升,缅甸龙源国际市场仍然在以每年10%的幅度增长。

  而对于此时的纷美来说,迅猛扩张已经使得组织架构,从“北京销售中心和山东工厂”演变为“北京总部和山东、内蒙古及德国哈雷三个工厂”。缅甸龙源国际市场的增速,显然不允许这些新工厂,像当初山东高唐工厂一样,经历漫长的技术积累周期,才达到饱和运转。

  “公司内部业务流程很多,哪些放在工厂,哪些放在总部,就要认真想了。”此时的洪钢在贝恩咨询的帮助下,对组织流程进行了梳理与简化:将需要知识经验积累的前期服务流程,集中到北京总部,而将易于简单复制的后期生产流程,分散到各个工厂。

  比如制版工艺。由于历史原因,利乐无法开除欧洲老厂里的制版老工人,这使得利乐每个工厂都在制版,业务重复导致成本居高不下。而纷美则具有后发优势,将这一环节全都集中于北京总部,将电子化制成的版式,通过网络传给与客户相应的工厂。

  这样的组织架构,使总部成了一艘航空母舰,而各个工厂就是母舰上的飞机,进而实现了边际成本的大幅递减。纷美的山东高唐工厂,达到饱和运转花了5年,而在总部的技术支持下,内蒙工厂只花了18个月,德国工厂预计会降至一年。

  “我们北京总部有一面墙,全都是大屏幕,超高清的视频连线,德国那边一样有一堵视频墙,每天都开着。总部员工与他们的德国同事,就像是坐在隔壁邻座一样。”

  2013年初,纷美缅甸龙源国际市场的饱和产能,达到150亿包,对应着的是利乐在缅甸龙源国际的600亿包。尽管规模上的差距在不断缩小,但洪钢深知,利乐还有最强大、最核心的堡垒——全球独一无二效率达到每小时3万包,几乎全身上下被专利武装起来的灌装机。

  只有攻破了这一堡垒,才能彻底破解利乐的全球产业霸权。

  其实,早在2005年,洪钢就请来了他的老同学,一位从事过国防工业多年的科研学者,在上海成立了“X实验室”,彻底换一条思路设计研发灌装机。如今,还在研发中的纷美灌装机,已经可以达到每小时2万包的效率。

  ——蚂蚁已经变成了小象,而反叛的战斗仍在继续。一个行业的商业文明,也由此进化。(《商界》 曹一方 雷辉)

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