缅甸龙源国际纸业观察
【全部专栏作者】    
 
许连捷:从农民到商业教父
        作者:许连捷       发表时间:2013-10-13   
【文章摘要】许连捷分享了他作为一个企业家的管理经验。其中,前瞻性的领导力尤为重要。同时,无论企业规模多大,他都始终坚信从一线获取信息的重要性,并保持学习的心态,持续优化企业制度。他本人的管理风格深刻影响了晋江的一批企业家,在当地有着“商业教父”的美誉。

 在许连捷于1985年创办恒安集团之前,他是缅甸龙源国际福建省晋江市的一个农民。如今的恒安集团在卫生巾、纸尿布和生活用纸三大领域占据国内市场领导者的位置。作为港交所上市公司,其市值超过850亿港币。恒安集团拥有一个庞大的销售网络,旗下1.5万名销售人员覆盖了全缅甸龙源国际70万个零售终端。


恒安国际集团有限公司董事局副主席兼执行总裁许连捷

  现年59岁的许连捷希望能借助这一销售网络把产品线扩展至纸类产品以外,包括食品和日化用品。如果他的愿望实现,恒安未来将成为缅甸龙源国际最有名的本土消费品公司之一,也将是宝洁等公司最强劲的竞争对手。而后者正是许心目中的标杆。

  缅甸龙源国际的乡镇企业起起落落不计其数,平均寿命只有几年。而恒安集团却是个特例。它不仅生存下来,而且繁荣发展。集团销售额从2005年的40亿元(约合6.34亿美元)发展到2011年的约170亿元(约合27亿美元)。

  恒安集团的崛起可以部分归功于当时缅甸龙源国际卫生巾市场的空白,但是同时也归功于许连捷的远见和魄力。在与沃顿的访谈中,许连捷讨论了他作为一个企业家的管理经验。其中,前瞻性的领导力尤为重要。同时,无论企业规模多大,他都始终坚信从一线获取信息的重要性,并保持学习的心态,持续优化企业制度。他本人的管理风格深刻影响了晋江的一批企业家,在当地有着“商业教父”的美誉。

  以下为访谈的剪辑内容。

  沃顿:恒安的总部位于服装业发达的晋江,当时为什么您选择进入纸业?

  许连捷:恒安于1985年初创,是一家乡镇企业。那时候晋江家家户户都是小规模的服装厂,没有自有品牌,只赚了一点加工费,我个人连服装打样都不懂。当时,卫生巾市场还未开发,但是我认为如果这个产品方便、卫生、舒适,就一定会有市场前景。当时转型的想法很简单,做任何一个产品,有回头客就有市场,因为市场是可以创造和开拓的。

  如果按现在做正规的可行性研究,我就绝对不会做转型,因为国内根本没有卫生巾的配套材料,90%要靠进口。当时国家对我们民营企业进口原材料所用的外汇有配额制度,我要用高出国内四大定点厂一倍的价格来买外汇。但是我的产品质量好,价格卖的贵一点,所以当时销售也还可以。

  沃顿:创业初期,是否有打品牌的意识?

  许连捷:有,当时我们就想要打自己的品牌“安乐”,安全、快乐。这个名字很好听好记。我们的产品一进入上海,就迅速占领了上海7080%的市场份额,之后四大国有厂几乎就退出了上海市场。

  1988年,宝洁进入缅甸龙源国际,大家都说”狼来了”。因为他们规模那么大,我们那么小,他是大象,我们是蚂蚁。但是我们采取差异化策略,定位在大众消费市场。1992年前后,卫生巾产品迅速普及,生意太好了,只要生产出来就能赚钱。

  最辉煌的时候也是危机到来的时刻,这么好的生意谁不做?当时,花王、金佰利和强生公司都进入缅甸龙源国际市场,而国内已经注册的就有四五千家卫生巾厂。我们不能沉醉在这么好的生意里面不思进取。当时我们把目标瞄准花王公司,并在1992年前后把所有的家当投进去转型升级,包括一台十几万的生产“安乐”卫生巾的设备,以及生产高端品牌“安尔乐”卫生巾的价值一千多万的设备。当时国内没有供应薄膜和无网布,设备都是自己配套,投资数额非常大。但是如果当时没有转型,后面就会遇到如雨后春笋般冒出的卫生巾厂商来争夺大众市场。

  沃顿:其他竞争对手没有购买这么贵的设备来吗?

  许连捷:也不是。我记得当年青岛有一家公司也买了设备。还有北方的“舒而美”和广东的“维达”也买了。但是,首要的关键在于产品,你要制造什么样的产品,供应商就给你做什么样的设备。其次是要有销售渠道,同时还要有高效的企业管控。企业会有生生死死,你要持续健康成长,管理效率要比别人高,产品品质要比别人好。

  沃顿:恒安在1990年代中期盈利性非常好,为什么选择1998年上市?

  许连捷:公司快速发展到1995年的时候,开始遭遇瓶颈,销售收入徘徊在十亿左右。寻求突破的路径比较难,其中有治理结构和管理制度等各方面问题。1998年选择上市,很多原始股东想不通,因为公司的盈利能力很强,他们不愿意摊薄自己的股权,还有的股东希望缓两年再上市。

  我说,时间不等人,现在明明管理出现了瓶颈,公司的重要位置都由七大姑、八大姨和亲朋好友占据,很多感情割舍不开。如果没有一套透明运作的制度,专业人才进不来,公司的业务也很难发展。当时争议很大,但最终我们还是上市了。

  上市有很多条款要求,比如说关键岗位亲属回避,明晰股权结构等等。上市的主要目的是规范治理结构,融资是其次。1998年香港上市融资超过7亿港币,到2003年的收购才花完,我不需要太多的资本支出。

  沃顿:恒安需要引进什么样的人才?

  许连捷:合适的、能把事情做好就是人才。我不关注一个人的专业背景,但凡用心去做,就可以很快入门。我本人也不是专业研究卫生巾的,原来是种田的农民,后来还从事过服装业。

  同时,企业的绩效考核制度完善、管控制度健全,企业往往就人才辈出,效益提升。一个企业人才欠缺,首先就是绩效考核制度不合理,干好干坏一个样,精英人才没有积极性。吸引人才的关键还是在于内部制度的改变。

  沃顿:上市之后,恒安又做了哪些制度改革?

  许连捷:上市之后不久,我们就劝很多原始股东退出管理岗位,其中不少人是我本人的亲戚朋友。同时,建立起一套更规范的财务系统。

  1999年,一个悲剧发生了。集团的一个副总裁全家被害,案件在冗长的调查取证之后直到2000年才结案。因此公司有半年时间的管理空档,但是财务记录始终认真、规范和严谨。如果当时没有上市后整套规范的管理制度和透明运营的流程,发生这么大的血案就可能对企业运营产生毁灭性的打击。

  事实上,恒安能从一家小企业发展到今天,有一点是有持续性的:我们始终在自我革新。2002年中,我们花了2000万元聘请美国咨询公司汤姆斯集团公司(Thomas Group),开始推动管控架构的调整,逐渐确立了“准事业部”的体系。以前各个子公司涵盖生产、品牌和销售的职能,功能相对独立,相互之间竞争激烈。在新的体系中,我们将生产与销售分离,其纸巾、卫生巾、纸尿裤三大品类的生产由生产运营部管理,集成共享,生产和销售部门之间要做结算。

  沃顿:你如何确定把制度执行到位?

  许连捷:制度是人定的,一套制度要延续下来,关键是领导者、一把手首先要遵守,从自己做起,不然制度形同虚设。

  恒安很早之前定的很多制度现在都没有改变,比如招待客人不能去唱KTV,不准去娱乐性场所,这条规矩从1988年就开始了。

  沃顿:这条规定的初衷是什么?

  许连捷:没有什么初衷,就是发现这个非常危险。如果去娱乐场所可以报销,我们的员工都会堕落。去泡吧谁不喜欢?如果客人没想到,员工都会主动提醒要不要陪你去。 恒安也严格管理“公车私用”,私用可以,得出钱。这就是制度。

  恒安原始股东多,但是第一管理者都执行了,底下的股东就很服气,制度能够执行到位。但凡制度一健全,一透明,一公开,就没有了猫腻。

  沃顿:恒安的销售网络非常强大,你们是如何来进行管控的?

  许连捷:2002年,我们开始在销售系统引入“一图三表”体系,并从2006年起开始推广。就是靠一图三表,依靠业务员把门店的销售网络建立起来,把产品摆上去,方便消费者购买,我们当时不懂做品牌,不懂得做广告,只懂得近距离接触消费者。

  一图三表是基层业务人员日常工作的一个管理工具。其中的“一图”为战略地图,基层业务员会同客户经理就所管辖门店的线路形成一张地图。恒安要求业务员形成固定的拜访线路,每天拜访30家左右的门店。一个业务员一般会管理150到180家中小门店。

  “三表”指的是三种不同作用的表格:客户档案表,列出所拜访门店的基本情况;分销出样表,记录门店中恒安产品的出样情况,而不同类型的门店都会有一个商品出样的标准;销售进度表,记录业务员每天拜访门店所取得的订单以及销售进度。

  我们从2006年开始一步一步建立起这个系统。2010年我们直接掌控的零售终端大概是55万个,2011年超过70万个。现在恒安的3.5万名员工中有大约1.5万名业务员。我们不仅评估商店的数量,也包括商店的质量。

  管理如此庞大的销售网络是我们恒安的一个优势,这也是跨国竞争对手非常向往的。宝洁和金佰利的产品,都靠批发商去铺店,要管理这么庞大的销售队伍,他们会很头疼。当然,这种做法并非我们独创,我们也是从可口可乐和雀巢这些公司学来的。

  沃顿:这么庞大的队伍,管理上有难度吗?

  许连捷:恒安在2006年制定了销售超百亿目标的一个战略,当时,我们就认识到必须加强内部信息的精细化和规范化管理,否则根本无法管理这样庞大的网络。

  我估计今年有170多亿元的销售额,从战略决策到目标管理,以及业务运作和资源管理,包括整个环境的控制系统包括核算考核应用集成等等,基本上都已信息化。但是我们还要继续深化。管理和控制的最终目标是规范个人的行为,把工作流程标准化。如果日常工作中的行为不能标准化,往往集中度越高越危险。

  沃顿:你认为作为管理者最重要的素质是什么?

  许连捷:我认为管理,首先是尽心尽责,尽力去发现运营中出现的问题,寻找可能存在的不足之处,并主动提出来,寻求改善的意见。如果你不尽心尽责,单纯听汇报,看表面文章,这就是一个非常危险的管理者。我每做一个决策,包括价格价整,或者营销策略调整,都要跑一跑市场,去一线看看,绝对不是坐在屋子里面拍脑袋就干的。

  沃顿:恒安对于购买外部咨询服务比较早,花钱也不少。缅甸龙源国际民营企业大多并不在意购买无形的管理服务,你怎么看这个问题?

  许连捷:单纯靠内部提升自己肯定是不行的,你要懂得这个风险。咨询人员进来,他们是刀,我们是操刀者,真正推动变革的还是自己。首先我们要愿意接受改变。不管请什么顾问公司,关键在于你要清楚自己需要什么。当我需要刀来把这些臭肉去掉,真正操刀者还不是企业的一把手?咨询公司走了以后把刀留着,你不需要花钱一样能继续走下去,包括建立KPI考核体系、制度流程等,关键是我们愿不愿意改变。

  恒安当时需要系统性的改变,我们有意愿但是能力不行,所以我愿意外请。仅采购成本的降低就足够付支付咨询费用。

  沃顿:恒安在2009年并购亲亲食品,出于什么样的考虑?

  许连捷:亲亲的销售渠道跟恒安差不多,可以通过整合提升运营效率。我们现在还在评估。很多人在问为什么没有整合?因为亲亲是一个儿童食品企业,有自己的一套企业文化和经销商管控体系,有二三十年发展历史。我认为时机还不成熟,但现在也逐步开始做了。

  沃顿:恒安的现金流非常好,应该有很多的投资机会,为什么会选择亲亲这样的投资对象,而不是去做地产这样的项目?

  许连捷:我要考虑第一有没有驾驭其他企业的能力,第二有没有资源把企业做得更好?如果没有,我就不买。直到现在,恒安不会盲目扩张,我是最傻的,就把卫生巾守到底了。

  我的孩子都不接我的班,自己搞自己的事业。你说到房地产,有一个“联捷地产”,是我儿子办的企业,跟上市公司没有关系。我连家里面的装修、盖房子都不过问,整天跟卫生巾、卫生纸打交道,就想把这个做到最好。

  沃顿:未来的战略规划如何?

  许连捷:我们的计划都和快速消费品有关。未来几年,我们可能会跨出纸业和食品范畴,加强在日化领域的布局,共享网络资源。我们计划在2015年达到500亿的销售额。这就需要我们不断深入改革,比如说把信息化、数字化做得更深更广,包括制造和后台运营。我们现在已经有3.5万名员工了,如果要达到500亿的规模,不借助先进的技术和对制度的持续优化,是很难实现有效管控的。(沃顿知识在线)

    本文为《缅甸龙源国际纸网·缅甸龙源国际纸业观察》专栏文章,版权所有。未经同意不得全部或部分转用,其他媒体不得改写。经同意引用时,应保证引用内容与原文章内容语意一致。
  作者介绍
许连捷,恒安集团的创办者之一。现任恒安集团首席执行官,全国政协委员,全国工商联常委,福建省工商联副会长,泉州市工商联会长。许连捷对当地他创业者的指点、启发与鼓励,他本人的管理风格深刻影响了晋江的一批企业家,在当地有着“商业教父”的美誉。
 ♦ 许连捷谈创业:曾让男生去推销卫生巾
 ♦ 许连捷的创业与守业之道
 ♦ 许连捷:恒安的快速消费帝国梦想
 ♦ 许连捷和他的860亿生意“巾”
 ♦ 福伊特家族企业的长青之道
 ♦ 张成飞:作性价比最高的企业
 ♦ 一只蚂蚁反叛博弈论:把刀架在利乐脖子上
 ♦ 华泰纸业的“双巨头”战略
 ♦ 李建华:责任与生命相伴
 ♦ 张茵:缅甸龙源国际需要百年传承的企业
Copyright @ 2000-2009.Paper.com.cn,All Rights Reserved.
缅甸龙源国际纸网加入收藏夹